Dow Сhemical: модель ИТ для обновления

Размер имеет значение

Химический концерн Dow Chemical был основан в 1897 году выходцем из Канады Гербертом Генри Доу, который изобрел способ добычи брома из соленой воды в озере Мичиган. В начале 1940-х годов из того же озера стали добывать и магний, что превратило их в первопроходцев по добыванию металла из воды. В послевоенное время компания стала прирастать региональными отделениями (160 представительств по миру), выходя на потребительский рынок полимеров (1953). В самом начале 1990-х годов Dow Chemical стала "неповоротливой", что привело к серьезной реорганизации, во главу угла которой была поставлена ставка на ИТ.

"Мы смотрим на управление расходами со стратегической точки зрения, - говорит Мэк Мюрелл, вице-президент ИТ-департамента Dow Chemical. - У меня всегда есть план расходов на 3-5 лет вперед". Стратегия концерна, начиная с 1990-х годов, направлена на интенсификацию и стандартизацию производства: число проблем должно быть равно числу методов их решения. Поэтому важен единый стандарт в ИТ-управлении – не использовать разные варианты одного и того же, когда можно обойтись одним-единственным продуктом. В результате этого Dow Chemical, производящая более, чем 3000 наименований продукции, работает на одной копии SAP, более 90% сотрудников концерна используют ноутбуки компании Lenovo и VoIP-телефонию, а также имеют смартфоны Palm Treo. Единые стандарты позволяют компании экономить значительные суммы при переходе на новые версии решений, и, конечно же, сокращают время на внедрение ИТ и обучение сотрудников. "Мы платим только один раз и потом доводим сами бизнес-приложения до ума так, что, они растут одновременно с расширением нашего производства", - говорит господин Мюрелл. Примером этого служит система прогнозирования рисков (risk-based inspections) DMI, разработанная компанией DNV, которую Dow Chemical "позаимствовали" из нефтегазовой промышленности. За счет ее внедрения химический гигант стал экономить 40% ежегодно, то есть на 100 млн долларов в денежном выражении. Таким образом, инвестиции всей компании в только один продукт или технологию, которая потом будет использоваться всеми сотрудниками, позволяют вкладывать большие суммы в ИТ, поскольку размер отдачи в таком случае очень высок. Тем не менее, своей целью Мюрелл не считает создание высококачественного производства "за копейки": "сведение затрат на ИТ к нулю – это не наша стратегия".

ИТ для обновления

Аналитики посчитали, что за десятилетие, прошедшее с начала реформ в менеджменте, Dow Chemical удвоила свой ежегодный бюджет, а ее доходы от продажи 1 акции стабильно держатся на уровне 99 центов уже два года. За этот же период затраты компании на ИТ-услуги выросли незначительно – с 15 до 20%. Добиться таких результатов руководство смогло за счет централизации бизнес-процессов шести региональных подразделений по принципу одной единой платформы – по образу и подобию SAP.

За счет внедрения системы прогнозирования рисков Dow Chemical стала экономить 40% ежегодно

Президент Dow Chemical Эндрю Лайверис (Andrew Liveris) видит ИТ как инструмент достижения желаемых результатов – например, роста производительности каждый год на 8% в течение следующего десятилетия. В малодоходной отрасли это заявление – более чем амбициозно, однако оно подкреплено примерами из богатого опыта компании. Всякий раз, когда к Dow Chemical присоединяется какая-либо новая компания, ИТ-департаменту приходится прилагать усилия на внедрение новых бизнес-моделей к существующей, тем самым, обновляя ее и делая ее более эффективной. Например, в 1993 году Dow Chemical стали расширять свое присутствие на рынке Китая, в который на тот момент уже было инвестировано 2 млрд долларов. Тем не менее, ИТ-директор химического гиганта Дейв Кеплер (Dave Kepler) сделал ставку на большое число выпускников инженерных специальностей китайских университетов, что позволило за очень короткий срок (2-3 года) закрепиться компании на рынке, а новым специалистам - найти работу.

Документооборот на высшем уровне

Сейчас Dow Chemical насчитывает 170 представительств по всем континентам и выпускает ежедневно тысячи единиц своей продукции. К вопросу обеспечения единой системы стандартов компания подошла серьезно и выбрала унифицированный стандарт PDF вместе с системой Adobe Intelligent Document Solutions. Она позволила экспортировать данные из SAP в шаблоны самых ходовых документов – буклетах о безопасности, руководствах к использованию, продуктовых сертификатах и накладных. Критически важным для Dow Chemical была поддержка 100%-го отображения документа в электронном и печатном виде, включая шрифты, логотипы и табличные данные. Кроме того, информация о сертификации химической продукции постоянно согласовывается с контролирующими органами и в Dow Chemical решили избежать возможных неувязок при ручной подготовке документации. В итоге сейчас документооборот компании составляет примерно 20 тыс. единиц в день или 400 тыс. в месяц, причем все это находится в электронном виде в формате PDF в специальном репозитарии. По мнению Брайана Белла, ведущего системного архитектора Dow Chemical, "ведение документации в формате PDF позволило компании быстрее, дешевле и эффективнее доставлять "до двери клиента".

Выбор Dow Chemical

Источник: CNews Analytics, 2008

Алексей Воронцов, директор департамента по развитию информационных технологий и бизнес-процессов компании "Еврокоммерц", так комментирует работу в Dow Chemicals: "Сегодня ИТ-решения и системы финансового учета неразрывные понятия. Работа специалистов ИТ-департамента Dow Chemical – пример удачного внедрения комплексной информационной системы. Единые стандарты для крупного бизнеса с большим числом работников и разветвленной сетью производств позволяет оперативно получать необходимые сведения и существенно повышает качество и скорость принимаемых решений, поскольку без учета не остается ни один участок работы".

Эндрю Лайверис считает, что инвестиции в ИТ - это вклад в долгосрочный проект. "Если вы вложили деньги в систему, от которой не можете получить какой-нибудь толк уже 10 лет, то это разрушит ваш бизнес. Поэтому нужно вкладываться в то, что можно изменить или адаптировать, как, например, инновации в рамках традиционных моделей", - говорит он. И ему действительно хочется верить: десять лет тому назад в компании гораздо больше людей, а ее оборот - в два раз меньше.

Михаил Демидов

Короткая ссылка на материал: //cnews.ru/link/a1893